来源：上海信托圈
2001年信托法颁布，中国信托行业的第五次整顿终于尘埃落定，这个行业也终于进入了有法可依的状态。
从“野蛮生长”到“有据可循”，对于奔放惯了的信托公司来说，接受这样的转型可不容易。
客户不能直接在信托公司存钱了，部分银行的功能被彻底拿掉；而被剥离的证券营业部被整合，形成了新的一批证券公司。
我们熟悉的银河证券、西部证券等，都是在那个年代翻牌成立的。
眼看人家起高楼，信托自己的楼却塌了。
虽然爱建信托迅速按照监管的要求发行了第一款集合资金信托计划，但信托行业沦为金融配角这件事却已经变得非常明显了。
中国信托行业彻底进入了自己的至暗时刻。
如果我们翻开各类与信托有关的书籍时，会发现从2001年开始到2007年的新“一法两规”，甚至到2008年底的“四万亿”期间，中国的信托行业都是乏善可陈的。
但沉默不等于无所作为，在信托行业最消沉的年代，有这么一批人和信托公司从未放弃努力，在低谷时默默修炼内功。
在没有人关注你的时候，你的任何努力都会为自己加分。
一，在行业低谷期，找不到合适的业务，不如耐心打磨自己的企业治理
2005年1月1日，蒲坚就任中信信托总经理，新官上任三把火，一系列的体制改革在公司内部迅速推动。除了广为人知的“举手制”外，还有一个属于中信信托的独特制度也在悄悄酝酿着．．．
在蒲坚总支持下，由副总经理王道远总创立并培育的“公开评审会”机制，正在痛苦的打磨中。
当它最终落地后，不仅实现了对于业务的保驾护航，更让中信信托具备了远超同业的智慧积淀，真正实现了智慧型组织。
在谈及蒲坚和王道远两位领导进行的这场伟大创作前，先看看传统金融机构怎么做项目评审吧。
不管你是银行、信托还是证券公司，传统金融机构在项目评审的机制一般有两个显著特征：
1，评审会的委员都是公司管理层，公司中层和普通员工没有机会参与决策、甚至无法列席；
2，评审会一般都是“闭门会”，项目信息不公开，决策流程不公开。
甚至到现在，超过90%的金融机构还在沿袭这种不透明的制度。
这种看似僵化的制度，其好处也是非常明显：
1，项目的决策者就是公司管理层，说到底管理者最终承担项目风险，权责利统一；
2，项目信息在极小的范围内公开，项目项目资料和公司内部信息可以被有效的保护起来；
3，管理层评审项目时候不在意项目细节，很多金融机构的评审会都是例行公事，决策速度快。
但这个模式的弊端也同样明显：
1，管理层容易被少数专权者控制，进而在项目评审时候夹带私货，给金融机构造成风险；
2，项目信息缺乏有效传播，大部分业务团队不知道其他业务团队甚至是公司整体的业务风向，使得一个成功的业务模式难以被快速复制；
3，大部分管理层距离业务一线较远，在项目评审时候难以提出比较有针对性的意见，长此以往评审环节流于形式。
如果你是金融机构的决策者，需要带领企业走出困境，你会怎么改革项目评审机制呢？
二，中信信托的“公开评审会”制度又有什么特殊性？为什么其他信托学不会？
相比于大多数机构的评审机制，中信信托自创的这套系统非常有特色：
首先，公司管理层不参与风险评审环节（只有董事长和总经理有一票否决权），公司风险管理部汇集公司各个前中后部门的骨干人员，形成评审会委员库。每次评审会召开前，风险管理部根据项目的具体情况，指定总计不超过10人的评委团队。
其次，风险管理部提前1-2天把项目的全套材料发给评委，评委要按照风险管理部的要求熟悉全套材料并撰写评审意见。注意，在这个环节，每一个评委是可以出具“同意”、“不同意”和“有条件同意”三种意见，完全不用顾忌业务主办部门的面子，而只要没有达到多数的“同意”意见，业务团队就必须修改方案重新上会。
（作为当时最年轻的评委，我难免“年少无知”，写了不少“有条件同意”．．．经常有业务部门负责人偷偷走到我的办公桌前，挤着勉强的笑容，咬着后槽牙和我说，“为了补齐你的条件，我花了8000块买了数据！”）
最后，在规定的时间，风险管理部召开项目评审会，业务部门介绍项目、评委发表意见、相互讨论最后得出通过还是不通过的决议，这个会议的全过程哪怕是吵翻了天，也是对公司全体开放的！
即便站在现在的时间点去看道远总当年所创立的这套制度，毫无疑问也是非常超前的：
1，在这个机制下，公司一把手或者管理层根本没法操控项目评审会。项目好与坏完全暴露在公司每一个员工面前，实现了公司内部决策流程的最大透明，这是公司领导和风控部门对公司自信的最大体现！
这种自信反过来映射到公司的其他领域，推动着公司企业文化进一步走向卓越。
2，这个类似于古罗马元老院的评审会机制，其本质是中信信托集体智慧的一个涵养池。
能当上评委的员工都是公司骨干，其业务能力和专业素养在公司内部都有口碑，这是对他们能力的一种肯定，是一种荣誉。
而在这个评审会体系下，每一个评委都被“逼得”殚精竭虑的写评审意见，因为写得没有亮点会被风控领导“骂”（这大概是道远总作为主持人最大的权力了）。在这个过程中，他们无私的分享了自己的专业见识，让每一个参会的新员工不仅学习了项目信息，也学习了这些公司前辈的优秀经验。这个过程进一步丰富了中信信托风险评审会的内涵，评审会不仅是决策流程，更是公司统一智慧的承载体和传播者，让每一个员工都能无差别的快速学习！
3，评审会流程的全公开，让每一个业务团队都看到了优秀团队的成功案例，便于其他后进团队汲取经验迎头赶上，成功的业务模式快速被复制，公司内部形成业务充分竞争的格局。
4，公司领导不参加风控决策，风控领导不压制评委发言，形成了公司内部敢说真话敢说实话的专业氛围，也让更多的优秀员工在公司全体面前展露自己的头角，进而塑造除了公司内部“专业求实”的企业文化。
这种文化让公司更具有“开放的大公司”潜质，他会吸引很多优秀骨干留在这个组织中，他是公司吸引外来优秀人才的一个招牌，也是一个响亮的声音：“在公司内部不用靠关系，只要你有好的资源好的项目，你就能干得出来！”
伴随着中信信托的日渐成功，其他信托公司也纷纷偷学经验，这套评审会机制在2014年前后就被其他信托公司有选择的借鉴学习了。
很多信托公司都适时的开放了部分项目的公开评审，但像中信信托这么完整地把风险评审机制当做一个独立机构的，只此一家绝无分号。这不仅仅是一个企业内部治理的成功案例，更是中信信托内生自信与豪气的洋溢！
三，写在最后：唯有变革，才是走出深谷的唯一出路
掉在水里不会淹死，呆在水里才会被淹死。
此刻的中国信托行业却似乎陷入了停滞的状态：
忙着转型财富管理和标品的，遇到了股市下跌和投资者抱怨，理财经理们噤若寒蝉；
忙着搞服务信托的，折腾了一大圈，才发现辛苦半天根本挣不到钱；
忙着处理问题项目的，似乎最近终于看到了希望的曙光，16条新政让问题项目也有了解决的可能，监管的β再次榨出了自身α的小；
似乎只有假转型过得还不错，标债池什么的，轻车熟路，估值方法也有优势，你看银行理财跌了这么多，唯我岿然不动！
在这个承上启下的日子里，信托行业的每一个坚守者都很忙，但这种营营役役的辛苦只能苟住当下此刻的饭碗，还是可以在更长时间发挥价值？估计许多人都没有真正想过。
这话对于68家信托公司，一样适用。
望着一篇漆黑的前方，谁也不知道该怎样过去。但与其莽撞地闯入新的陌生领域，不如先做一个强壮的自己，野蛮其体魄，才能在黑暗森林中拼出自己的生路。
低谷期的信托行业，只有刀刃向内，真正的解剖自己，革新自己，同过去彻底说再见，才有可能在下一个阳光普照的时候站到那个最牛的风口上去。
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继上一篇讲“举手制”，这次又把“公开评审会”制度好好梳理了一下，这既是一个老中信信托离职员工对于过去光辉年代的怀恋，也是对老领导高瞻远瞩和高风亮节的敬仰，更是对此刻信托行业的一种期待。
有人说，中信信托的成功也是时代红利的一部分。这我不否认，但我上次也写到了，李子民拿到50万年终奖是在2005年底，在举手制推行的当年，他和其他人干的是一样的事情，但实践起来，谁来干，怎么干，差别却很大。
举手制就是这样一个制度，他根本性地解决了“谁来干，怎么干”的问题。
而今天所说的“公开评审会”制度，他保障了“谁来干”和“怎么干”，公司没有牛人，我们就一点点自己养出来，公司不知道怎么干，我们就一点点讨论出来。
看似很初级的动作，却映射出十多年前信托从业者的无畏与胆识，这正是当下信托行业所缺乏的。